2、 企业内创业由专门的内部风险资本扶持。就一般的研发和创新项目而言，其资金来源主要是企业的财务预算。而企业内创业活动所需资金则主要来自企业设立的内部风险资本或专项基金。鼓励企业内创业的企业通常留出专门资金为内创业者的创业活动以及进一步研究进行投资，该资金的运作方式也与真正的风险资本类似，所以称为内部风险资本，其与通常的财务预算形式有本质不同。

3、 内创业者与其创业项目伴随始终。一项创意一旦被采纳，将由创意的提出者——内内创业者来执行该项目（包括人员的招集、资金的筹措和创业想法的实施等），直至最终成功。而通常的研发和创新任务往往只局限于特定的创新环节。以产品创新为例，研发团队开发出新产品或服务就算完成使命，其生产、销售等则交由其他部门依次完成；而内创业者及其创业团队则负责从创意形成到产品推广的全部过程。

4、由于内创业者一般都是企业一线的管理人员或员工，他们比企业高层更加了解市场、了解需求；同时，由于内创业者具有一般管理者和员工所不具备的创业精神，使得通过企业内创业发展起来的新事业具有更大的市场潜力。

本文是老骥关于内创业的推介，部分观点引自苗莉。

互联网企业要求有非常强的创新能力和创业精神，上述公司在上市融资后，主要创始人或高管都不差钱，最初的创业精神在企业的发展过程中会不会逐渐磨灭？企业对新需求、新业务的敏锐性会不会有所下降？高级技术和管理人才会不会另起门户？网络上随便搜索一下，就会发现大量的报道证实这种担心已成事实。这里面核心要解决的是人才的流失和创业精神的缺失问题，我在之前的文章里面已经说过，传统的管理手段，在解决这一问题上，已经显示出诸多问题。

分拆子业务，独立发展，甚至独立上市是一种企业内创业（企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动）模式。这种内创业模式解决的一个核心问题是如何留人和激发内创业者创业精神。我们看看内创业的激励因素是如何起作用的？

背靠大树好乘凉。除了盛大游戏本身就是盛大网络的核心业务，畅游和乐居都可以认为是母公司孵化出来的。李开复现在折腾的创新工场也差不多就是一个大孵化器，通过内创业原理，利用资本、技术、人脉等资源，培养一个一个内创业者，一个一个内创业公司。有母公司资源保障，这些内创业公司的成功率将大大提高。

成功了，收益丰厚。这一点显而易见了，无论内创业的业务是被收购还是IPO，都会新涌现一批亿万富翁。不仅是物质上的收益，个人成就感也随之提升。王滔在畅游拥有约15%的股份，史老板据说给新业务的创业团队在新业务中49%的股权。

就算失败，也不是世界末日。不是每个人天生就具备创业精神和承担高风险能力的，公司内创业通过提供核心技术、资本、基础研究等支持方式，大大降低了内创业者的风险，使得更多的“潜在”创业者敢于放手一搏，有机会激发自己的创业潜能。

感觉公司平台很大。每个公司总有一些平时喜欢“瞎琢磨”的员工，不时发出“英雄无用武之地”的感叹，感觉自己的发展碰到天花板了，这些员工中，有一部分是确有真才实学的。内创业模式通过创造新事业、新业务，提供更多的舞台，可以给这些员工提供发展的舞台。

这样看来，通过提供资源、提供超常规收益、相对较低风险和提供平台，可以留住一些至关重要的核心人才，并激发他们的创业精神，这对于互联网这类高速发展的高科技企业来说，是具有极大的现实价值和研究价值的。

在此前大部分的内创业研究中，内创业者一般是被赋予介于职业经理人与创业企业家之间的角色，在内创业过程中，人力资本的价值没有得到很好的评估，一般认为母公司是资本和资源投资性质，内创业者多被认为可获得“较大”的短期收益，是一种契约式的收益，不是人力投资，对长期收益，特别是基于股权层面的收益一般考虑的不多。上述这些上市企业的例子，具有行业特性，可以认为是特例，但对于我们在研究内创业过程中涉及的“剩余收益索取”问题，也提供了一个较为理想的解决出路。

说了这么多，还没有说阿里系和腾讯系呢！

企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。主要包括基于开创新风险事业的内创业活动、基于产品和服务创新的内创业活动、基于组织和战略更新的内创业活动、基于使命更新的内创业活动。所以说，内创业的本质是创新。

2、为什么要讨论内创业？

传统的创业理论将创业限定于企业组织的形成，认为企业一旦建成，企业的创业活动也宣告结束。其理由在于，创业活动所具有的“创造性破坏”特征，使其对于需要通过制度化管理来实现效率目标的企业组织而言已经不再适用，因此创业活动需要让位于管理活动。对于这些已定型的企业，通过复制原有经营管理模式来实现企业的成长和扩张，一般称为遗传式成长。然而，产业和技术生命周期的存在，使得这一成长方式不可能支持企业的持续成长。

在企业定型化及与之相伴随的遗传式成长过程中，企业的核心僵化、创业能力减弱、战略透明度增加、适应性减弱，会阻碍企业创新和企业的持续创业。企业内创业就是一种依靠企业内部力量促进持续创业活动的机制。一句话，研究企业内创业，就是希望找寻企业持续成长之路。

3、内创业不同于一般的管理活动

 内创业虽然本质上也是创新活动，但它与我们企业管理领域要讨论的差异化战略、能力、组织学习、组织创新以及一般意义上的产品创新、技术创新、研发创新等在关注点、主体、资源获取等方面还是不尽相同。

4、如何鼓励内创业

首先分析影响内创业的几个因素，组织因素&环境因素。组织因素一般关注这几个方面：管理层支持，表明公司是否愿意为公司内的创业活动提供便利并适时的加以提升，这种支持可以采取多种形式，包括为创新提供便利，提供必要的资源和专家，在制度系统和流程上将创业活动规范化。工作自主性，指员工可以自己决定工作的时间和性质的程度。薪酬/强化，指组织内部薪酬的合理使用。薪酬体系的合理使用也能提高公司中层经理对与创业活动相关的风险的承担。资源可获取性，员工可以了解到进行创业活动所需要的资源是可以获得的，这种资源的可获取性通常可以鼓励试验和风险承担行为。组织边界，指组织内存在支持创业行为的组织结构，这种组织结构为创新点子的评估、选择和实施提供了一种管理机制。环境因素主要关注：产业的变动、技术机会、产业成长和产品的需求等。

附3M的案例：

内部创业者的典型代表：阿尔特•弗越伊
    3M公司的阿尔特•弗越伊是Post-it Notes（便签纸）的缔造者，这是一种到处可见，小小的黄色拍纸本：在其背灭的顶部涂有可剥离的粘胶。阿尔特是1974年开始从事Post-it Notes的发明的：那时他在教堂的唱诗班里唱诗。每个礼拜日两次。他用书签夹在赞美诗集中，标出所选的赞美诗，尽管第一次时这些书签挺好用，可是到了第二次，有些书签就掉出来了。他意识到，需要有一种东西既可以粘到纸上又不致在揭下时把纸撕破。3M公司允许技术人员利用15%的时间按照他们自己的设想去从事工作。阿尔特利用这一政策的方便，开始制造既有粘性，又可揭起的赞美诗集书签的样品。

    他决定利用一种粘贴剂，这种胶粘剂是由中心实验室的斯彭斯•西尔弗研制的。公司里到处都有这种新的胶粘剂样品，希望有人能够找到其用途。阿尔特的手头就有一瓶胶粘剂，所以他自己做了几个有粘性的赞美诗集书签。阿尔特要克服的最大障碍是找一种工艺，把这种新的、难粘的胶粘剂涂到纸上，以使它起到应有作用。控制其粘性几乎是不可能的，阿尔特发现在实验室以外不能得到多少支持;从事制造的人们认为那是不可能的，因为粘度不可控制。

    在其他人看来是失败的地方，阿尔特却预见了成功的曙光，可剥离的胶粘技术已经用来制造自粘公告牌，从这里阿尔特立即领悟到在消费者用的自粘纸方面肯定会有更大的销路。

    鲍勃、英莱达说声阿尔特不光是发明家，他还是革新家。他懂经济学和实用哲学，还有强烈的赚钱动机。他自己能动脑筋想事情，很懂用户的要求。3M公司的最大好处是，象阿尔特这样的内部创业者，能够相当容易地使用其他部门的设备来尝试他们的设想，阿尔特说“要耐心地了解3M公司内可以使用的各种不同的涂镀设备和纸处理机的地点，然后了解它们什么时候开门，而从正常渠道是每每办不成事的。”

    他说：“你可能认识同一个越野滑雪俱乐部的什么人或以前的同事，因此不管条件如何，总会有办法使用机器的。”这充分揭示了内部创业者的特点，以及3M公司的性质。如果只有晚上才能使用设备，阿尔特就夜间工作、实际上，他的忘我精神是惊人的。当他得到官方允许使用实验工厂时，他连续不停地工作了五个八小时班，即四十小时。鲍勃•莫莱达说。“我最后进来时，他的眼光呆滞，你要是问他一个问题，他不象平时那样迅速回答，他要停顿三秒钟才开始说话、”但阿尔特为了制造Post-it Notes始终心甘情愿地吃苦，为找到一个可行的工艺方法而努力。

    当他走遍3M公司生产机械设备仓库寻找答案时，同时也向机械供应者们宣讲制造这种产品是可能的。他所问到的单位中，有80%都说他们的设备不能帮助他，其他的20%同意可以试一下。但都失败了：最后，阿尔特只剩下一个捉摸人的想法，产品看来是制造不出来了。

    严格说来，按3M公司的组织方式，生产程序的设计不是阿尔特的份内事。他应只管设计产品，而让工艺工程人员去考虑怎样制造加工它。问题是，制造部门告诉他，用现有的3M公司技术，确实是不可能的。但阿尔特不这样认为，他后来发明了一种看来可能做这种事情的机器.遗憾的是，制造工程部门都说他设计的机器要六个月才能做出来，而且要花巨资。对一个政治懂得很少的阿尔特来说，给他的烦恼实在太大了。他转而自己动手，第二天一早，人们来上班时，竟发现阿尔特把加工程序搞完，正在运行。他花了一夜功夫，在地下室造了一台简陋的机器，把它安装起来。忘我的内部创业者们的生产率不只是比官方组织提高百分之十或百分之二十。在这个例子中，阿尔特利用自己家里的低劣设备，一夜时间就制造出需要六个月才能完成的设备，生产率之比是180：1。

    加工过程看来有希望解决了，却又出现了另外一个问题。销售人员进行了用户调查。结果很糟糕。人们说他们并不觉得要用带有微粘性的纸片。

    几乎每一个技术内部创业者最终都会走到这条死胡同。如果你调查的是某种非常新颖的东西，人们想象不出如何使用时，结论通常是不需要这种东西。首先;他们没有这种东西，也生活了这么多年。但是。这并不意味着被拒绝的产品就是一项不好的设想。只有人们使用过以后，才能知道它是个好东西。过去，确实没有一种纸既能粘上又能揭下，所以人们想象不出怎么去使用它，他们不可能评论是否有此需要。

    为了克服这种困难，阿尔特把样品在3M公司内分发，请大家试用，他给了几种不同样式的样品，有纸带、标签和小黄拍纸本，请大家使用后尽快给出反应。杰弗•尼科尔森也分发样品，但他是在部门的上层官员中验证这种产品。阿尔特对每个人使用情况做了时间图表，他把这个产品的利用率与3M公司的最大的办公用品推销部的透明胶带做一比较，惊奇地发现。人们使用Post-it Notes比用透明胶带多。尽管正规的销售调查仍然表明人们没有兴趣，而阿尔特却注意到：“从我的个人调查来看，人们在竭力得到这种东西。与斯科奇牌透明胶带相比，有更好的利用率。我推断会有一个大的市场”。

    一旦他感到满意，他就能够证明有市场，而且他正在考虑如何使生产过程符合经济原则。阿尔特开始和各行各业的部门一起，来寻找他所想象的新系列产品的用途。阿尔特如此描述他的推销过程：“我编了一本小册予，介绍了各种形式的产品。这本小册子看来很好。没有什么比第一次印象更重要了。如果一个人得到某种东西，但它还没有达到他所需要的质量，看起来不好或性能不好，他就会说糟糕。这样，你就可能再没有机会去做了。这本小册子有许多例子，有应用、市场范围、说明，它是在8. 5*11英寸的纸上用打字机打的，有图示、有举例。它可以放在文件夹里，这样立即可以用来书写文件夹名，标题下还可写条目等，既容易阅读又易保存，所以你就不会想把它扔掉……”。

   小册子被送给商业胶带部门的每个经理，并约定时间，与负责可能使用这项产品的市场业务开发单位的人员见几次面。把兴趣引起来了，阿尔特又亲自和几个项目组一起工作，这些项目中最重要的是面向办公用品市场的项目，阿尔特觉得这项产品在办公用品市场会最有意义。

    3M公司一开始在四个城市里出售Post-it Notes。他们发起了一个广告运动，但是没有带样品，用户们简直不明白让他们买什么东西。阿尔特所在部门的总经理乔•雷米起初表示怀疑，但是尽管推广受到阻碍，后来他也成了一位积极的拥护者，部分原因是弗赖伊和尼科尔森的热情感动了他。雷米和尼科尔森还把产品拿到街头，召唤买主。结果表明了弗赖伊早就预见的事情，一旦你让大家来试用，他们就会给吸引住。办公用品销售部门的经理杰克•威尔金斯也看出他们是从错误的方向来解决市场问题。因为Post-it Notes的真正用途没有经过实践。广告运动才告失败。

    雷米认为应该进行另一种市场试销。原来的广告撤下来，把精力集中在博伊西、爱达荷，在这两个地方，他们大做广告，派送、推广，销售是惊人的。地区、国家甚至国际的市场都接着打开了。

    阿尔特说，作为内部创业者，比起创业者来，把自己干好的事业让出去要爽快。只要别人能不让球落下，他就愿意让球传下去。别人若让球落下来，他就自己再托起来。